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Artigo | Afinal, porque “6 sigma”?

Afinal, porque “6 sigma”?

Por: Leonardo Mendes*

O que uma boa parte dos leitores já sabe a respeito do 6 sigma, é que foi uma metodologia criada na Motorola e popularizada pela General Eletric – GE, metodologia formada, no início, por MAIC, onde significavam: medir; analisar, melhorar e controlar e, só após a GE entrar em cena, que o “D” de definir entrou na metodologia, criando-se assim o conceito conhecido mundialmente como DMAIC.

Quando trabalhamos com 6 Sigma, começamos a perceber que quantificar a capabilidade do processo é importante. Saber se sua empresa ou processo têm a capacidade necessária para atender seu cliente e, com igual importância, saber o quanto não conseguimos, quais as causas deste não atendimento e o que fazer para conseguir, é algo básico da metodologia.

Nomeado com a letra grega sigma (σ), que na estatística representa o desvio padrão, a metodologia tem como essência a análise da variabilidade que é sempre quantificada por esta quantidade de desvios padrões para a esquerda ou direita.

Sabe-se que toda empresa existe para saciar a necessidade de alguém, de algum nicho do mercado. A partir do momento que existem a necessidades a serem saciadas e a empresa às entende bem, estas necessidades viram especificações a serem atendidas. As empresas montam toda uma estrutura para atender estas especificações da melhor forma, algo que de fato gere valor ao cliente.

Porém, diariamente, as corporações passam por problemas que as impedem muitas vezes de atender 100% estas especificações a um custo competitivo. Existem retrabalhos, improdutividades, refugos, desperdícios em geral que fazem com que as empresas percam mercado e as afastam de uma maximização de seus lucros.

Quando falamos de pequenas empresas, o quadro piora um pouco, pois muitas vezes nem as especificações para atendimento dos clientes, os empresários conhecem. Posso citar o exemplo de um restaurante, cujo empresário se preocupou bastante com a parte de infraestrutura, parte estética, contratou uma banda legal e deixou o ambiente bem agradável de fato, mas ele não se atentou para levantar todas as especificações necessárias. O restaurante se tornou campeão em reclamações, pois o atendimento era péssimo. Durava em média entre 30 a 35 min para alguém ser atendido naquele local.

Como o empresário não conhecia as especificações, decidiu fazer um trabalho que diminuiu o tempo de atendimento médio para 20 min, excelente, não é?

De fato seria excelente se a variável crítica, ou seja, o que de fato era valor para as pessoas, não fosse o tempo de atendimento, cujas a especificação era tolerar, no máximo, uma espera de 10 min. Resultado? Restaurante esvaziou, perdeu os clientes até falir. Será por falta deste tipo de visão que a maioria dos microempresários “quebram” no primeiro ano de vida?

Podemos perceber que ele não procurou entender de fato o que era valor para os clientes. Ele fez tudo com muita qualidade, tanto que atraiu de fato vários clientes, mas como o empresário não entendia todas as especificações e, consequentemente, não entendia todas as variáveis, não se preparou de forma adequada. Em outras palavras, o seu restaurante não era capaz de atender as especificações, tinha uma baixa capabilidade, um nível sigma baixo.

Quando a Motorola elaborou o método, verificou que para uma empresa atingir a excelência em um determinado processo, a sua média deveria estar a uma distância 6 sigma das especificações (6 desvios). No caso do restaurante, podemos exemplificar da maneira abaixo, supondo que o desvio do processo seja 1σ.

 

Neste gráfico podemos verificar que, para ter certeza que conseguiria atender seus clientes, com um nível de 6 sigma, a média do processo precisaria estar em 4 min de atendimento.

Nesta metodologia, verificamos que quando a empresa possui este nível sigma de longo prazo, ele gera 1,25 defeitos por bilhão de oportunidades, ou seja, nível baixíssimo de erro, praticamente zero.

A forma de cálculo de como chegamos neste valor, não será apresentado neste artigo, pois não é o objetivo do mesmo.

Como nada é perfeito, o dia a dia é influenciado por variáveis que muitas vezes não é do nosso controle, e por esta razão, existe um deslocamento natural, onde chamamos de nível sigma de curto prazo. Este nível sigma sim, é aquela que acontece na vida real, inserido na nossa rotina empresarial, de fato no “chão de fábrica”.

Este deslocamento é chamado de “shift” e, de acordo com os estudos realizados na criação da metodologia, este deslocamento estaria na média em 1,5σ. Graficamente está representado abaixo. Vamos ver o caso do restaurante:

Podemos verificar, com o gráfico acima, o deslocamento da média (de 4 para 5,5 min), ocasionado por vários tipos de problema: desatenção do garçom, pedido errado e etc.

De acordo com a metodologia, este nível sigma é chamado de nível sigma de curto prazo. Este nível sigma é de 4,5σ. Este nível sigma representa um nível de erro de 3,4 defeitos por milhão de oportunidade, nada mal, não é mesmo?

Então, quando conhecemos o nível sigma de um processo, conhecemos o nível sigma de curto prazo e, para conhecer seu potencial (longo prazo), basta somar 1,5σ.

Acredita-se que empresas com nível sigma abaixo ou igual a 2 (curto prazo), não são nada competitivas.

Finalizo este artigo colocando um ponto de atenção aos leitores para alguns fatores. Estejam atentos para o que é de fato valor para seus clientes, quais são as especificações e se seu processo tem capacidade para atende-las. Entendendo isto e, as variáveis que as cercam, você terá seu processo na mão e um grande diferencial competitivo!

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Sobre o Autor:

* LEONARDO MENDES, Tutor de Formação de Green e Black Belts. É Master Black Belt pela Seta; Master Coach e PNL; Analista Comportamental MI3D; MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos – FGV; MBA em Administração de Empresas – FGV (Fundação Getúlio Vargas); Engenheiro de Confiabilidade Certificado com o Certified Reliability Professional; Formado em Engenharia Mecânica – UFPA (Universidade Federal do Pará); Mais de U$$ 40 milhões de ganhos em projetos de 6 sigma e confiabilidade, trabalhando ou atuando em empresas grandes como: Vale, Norsk Hydro, ABB (Asea Brown Boveri), Ford, Braskem, CSPecem.     Autor do Livro C.A.F.E entre gigantes: Metodologia àgil de gestão.

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