“A cultura come a estratégia no café da manhã”

Sempre refleti sobre essa frase dita pelo pai da administração moderna, Peter Drucker, em que afirma que “a cultura come a estratégia no café da manhã“. Entendo que essa é a prova de que qualquer mudança na empresa deve mobilizar a cultura, em que o comportamento ou ações do indivíduo e do grupo se materializam em atitudes, que é o pleno estágio de estar consciente para a ação.

Por: Fernando Silva (*)

Um dos maiores desafios de um líder é levar sua equipe a patamares de performance superiores. Acompanhamos, há mais de 25 anos de vivência prática, diversos projetos de implantação de modelos e métodos de gestão em organizações de médio e grande porte e em multinacionais, e poderia afirmar que apenas a técnica e as ferramentas não levam à mudança de patamar quando dissociadas de uma liderança que promova a tal mudança para que fique no DNA da empresa.

No entanto, ao analisar esses modelos e técnicas, notamos que uma grande causa dessa falha se deve aos líderes que chamamos de “ferramentistas”, que são aqueles que priorizam a aplicação apenas de ferramentas e/ou técnicas, então percebemos que não foram muito longe! Aqueles que conseguiram ir além, foram justamente os que promoveram com sua equipe a aplicação, não só das ferramentas, mas de uma visão que tais ferramentas são apenas “um meio para atingir o objetivo, e não um fim em si mesmo”. Estes souberam liderar equipes e romper resistências, conseguindo resultados duradouros.

Sendo assim, o que é Liderar? Significa mudar o patamar de performance de uma situação “A” para “B” , junto com a equipe.

Diante do exposto, meu objetivo com esse texto, é inspirar às pessoas a serem agentes líderes de mudanças nas empresas e não apenas tecnicistas  ou “ferramentistas”, seja por meio da implantação de um programa, de um projeto ou de um modelo de gestão. Gosto muito de citar métodos de gestão robustos, por exemplo a aplicação do PDCA e do Lean Seis Sigma como estágios de estabilidade e de melhoria em processos, produtos e resultados de organizações, nesses modelos, muitos se perdem, sendo exatamente pela negligência no ato de liderar mudanças.

Hersey e Blanchard, em seu livro Psicologia para administradores falam  da teoria e as técnicas da liderança situacional, e definem a liderança como “o processo de influenciar as atividades de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”.

E você líder, como conseguir influenciar às pessoas?

Cabe ressalvar que, a primeira coisa a se entender, é que as pessoas têm “medo” e fogem do novo. Simplesmente temos medo de mudar ou de aceitar e nos comprometer com algo novo! Sempre recorri à psicologia para entender isto. Talvez o pior temor do ser humano seja o da morte, logo, é uma mudança quase inaceitável, não é mesmo?

Além disso, o modelo proposto pela psiquiatra suíça Elisabeth Kübler-Ross no seu livro On Death and Dying (Sobre a Morte e o Morrer, livre tradução), a autora mostra 5 estágios da aceitação de uma mudança. Kübler-Ross originalmente aplicou estes estágios para qualquer forma de perda pessoal catastrófica, desde a morte de um ente querido até o divórcio. Também alega que estes estágios nem sempre ocorrem nesta ordem, mas afirmou que uma pessoa sempre apresentará pelo menos dois estágios até a experimentação e escolha da nova situação.

Para facilitar o entendimento e a aplicação, adaptamos a curva da mudança em 3 estágios:

Ao compreender esses estágios e o sentimento das pessoas em cada momento, trazendo esse pensamento extremo para dentro de uma mudança organizacional, nos ajudará muito enquanto líderes a levar nossa equipe para a mudança proposta.

O estágio 1, que vai desde o choque e surpresa com a notícia da mudança, passa pela negação e até a raiva do processo de mudança na organização, mostra o quanto é importante o líder saber trabalhar fortemente a comunicação da importância da mudança e explicar o que todos podem ganhar ou deixar de perder. Geralmente as empresas mudam por pura necessidade de sobreviver, e deixar isso claro para as pessoas poderá criar o entendimento sobre a necessidade de todos estarem no mesmo barco e bem alinhados.

No estágio 2, haverá uma forte resistência de muitos, talvez a maioria das pessoas, que vai desde a barganha, desistência ou depressão e baixa moral de alguns. Neste momento, é muito importante desenvolver as capacidades das pessoas (conscientização e treinamento) e reforçar a motivação (motivo para a ação) propiciando o início do engajamento com a nova situação até levar a maioria do grupo a fase de experimentação.

Passando essa fase, ocorre a quebra de resistência e chega-se ao estágio 3, que é a interface entre a experimentação para a escolha voluntária e/ou induzida para a mudança e a integração entre o indivíduo e o grupo.

Neste momento ocorre a decisão de aprender a trabalhar com a nova situação, a maioria já começa a se integrar e se comprometer, os resultados iniciam, e essas experiências de performance superiores (bons resultados), ao serem compartilhadas, geram mais engajamento do individuo e do grupo.

A partir dessa etapa, é preciso ter foco e não desistir, importante manter a chama sempre acessa, pois poderá haver regressão ao não se manter a disciplina até virar um hábito.

Parece difícil, não é?

Vamos recorrer ao psicólogo norte-americano Hersey,  que publicou um diagrama muito interessante em seu livro “Organizational Psychology”:

Este diagrama é muito simples e nos leva ao seguinte raciocínio prático:

No “Ciclo do Conhecimento Natural”, envolvem praticas participativas para gerar as mudanças, isto ocorre quando o indivíduo adquire um determinado grau de conhecimento sobre o assunto, e, por meio deste conhecimento, acredita-se que as pessoas possam mudar suas atitudes, e em seguida o seu comportamento pessoal, e por fim poderão promover a mudança do coletivo.

Já no “Ciclo do Conhecimento Induzido”, há uma iniciativa direcionada para mudanças de comportamento, pela decisão tomada por uma determinada liderança, assim como uma mudança do comportamento coletivo. Se a decisão permanecer por um período de tempo e seja cobrada o seu cumprimento de forma sistêmica na Organização, irá haver uma mudança de comportamento individual e posteriormente na atitude até que tais mudanças reflitam no coletivo, internalizando assim o comportamento dentro da Organização, ou seja, a Mudança de Cultura, no DNA.

Os dois caminhos são válidos, mas você já deve ter percebido que o caminho “Ciclo do Conhecimento Natural”, embora pareça mais longo, talvez seja o mais duradouro, não é?

Provavelmente você já vivenciou ou irá vivenciar situações que dependerão da sua liderança para melhoria de resultados. Costumamos enfatizar muito isso, em nossos treinamentos e consultorias, um dos principais grupos de profissionais com formação de especialistas em melhoria, que são os “Green e Black Belts Lean Six Sigma”, para que não foquem somente nas ferramentas, mas no objetivo e na meta para o negócio, e use o método e as ferramentas não como um fim em si mesmo, mas como meio, e que a parte mais importante é valorizar fazer isso com equipes para promoverem e perpetuarem nas mudanças e na aprendizagem.

Por isso, a importância em entender que “o comportamento pode se transformar em atitude quando a ação é repetida várias vezes”, ou seja, para alterar o comportamento é preciso mudar o meio, e para se tornar atitude, deve-se influenciar a consciência das pessoas.

Sendo pragmático, se o seu objetivo for “criar uma cultura melhoria contínua”, o primeiro passo é tomar conhecimento do conceito, isto é relativamente simples e não leva muito tempo.

Seu desafio a partir deste ponto, será transformar aquele conhecimento em atitude, que leva mais tempo; e, em seguida, transformar as atitudes em comportamento individual (mais difícil e demorado), e, finalmente, por meio das ações e da sua liderança, mostrando exemplos para colegas e subordinados, você chegará onde se deseja, que seria um comportamento do grupo adequado, que por sua vez vai ajudar o alcance do seu objetivo.

Não adianta esperar que os outros façam. Vá lá e faça! Cuidado, não tente fazer tudo de uma vez.  Lembro-me sempre das palavras do Vicente Falconi: “Não espere para aprender tudo – vão acabar não fazendo nada! Aprenda um pouquinho, depois vai lá e faz! Depois aprende mais um pouco, e faça aquilo; e assim por diante”.

O maior engajamento você verá quando estiver liderando através de exemplo e semeando os conceitos através de suas ações.

Pratique essas dicas, e você notará que o resultado falará por si e, assim arrastará mais e mais pessoas para dentro do barco.

(*) Fernando Silva

CEO e Fundador da Polo Soluções Gerenciais.

Master Black Belt, MBA Executivo Internacional pela FGV/ Universidade da Califórnia